Александр Федоров – своя Дикая орхидея – история успеха
Опубликовано 01/25/2010 | 
Президент компании «Дикая Орхидея» Александр Федоров называет себя абсолютно счастливым человеком. Складывается ощущение, что он нашел для себя ту сферу деятельности, которая ему действительно по душе. То, что сейчас «Дикая Орхидея» является лидером российского рынка элитного женского белья, сам Федоров объясняет так: «Просто при принятии решений я руководствуюсь не только цифрами и фактами, но еще интуицией и собственным ощущением реальности».
Родился Александр Федоров в городе Норильск, в 1973 году поступил в Московский инженерно-физический институт на факультет теоретической и экспериментальной физики, диплом защищал на кафедре физики твердого тела.
Как-то на экзамене по политэкономии студент МИФИ Александр Федоров увлеченно доказывал преподавателям преимущества частного предпринимательства. Спустя годы он не упустил свой шанс доказать их и на практике, сдав этот экзамен на «отлично»: созданная Федоровым компания «Дикая Орхидея» стала крупнейшим в России продавцом и производителем женского нижнего белья с оборотом почти $100 млн. в год.
Президент компании «Дикая Орхидея» любит дарить женщинам хорошее настроение – в его магазинах представлено только «лучшее из лучшего» из мира женского нижнего белья, где каждый акт шопинг-терапии обходится представительницам прекрасного пола в среднем в $450. Но так было не всегда: путь от предпринимательских опытов студента-фарцовщика до открытия первого магазина «Дикая Орхидея» занял у Федорова больше 20 лет.
Окончив в 1979 году МИФИ, увлеченный физикой Александр Федоров отправился работать в производственное объединение «Энергия», откуда через некоторое время уволился по прозаической причине: на качественную жизнь не хватало денег. С началом перестройки Федоров начал пробовать себя в обычном тогда и прибыльном деле – продаже компьютеров, а после открытия границ уехал в США, где провел два года, работая риэлтором, брокером, фотографом, администратором.
Как сейчас вспоминает предприниматель, Америка научила его одному: «Каждый должен заботиться о себе сам». Александр Федоров: «В Штатах было скучно, а в России нет. Друзья, которые здесь остались, уже стали большими людьми, ворочали какими-то деньгами. А я, будучи в Штатах, в такую струю вписаться не мог».
Вновь оказавшись в Москве, Федоров продолжил заниматься привычным делом: продавал телефоны, компьютеры, принтеры. А когда в 1993 году подвернулась возможность взять в аренду помещение на Петровском бульваре, сумел убедить трех своих партнеров по торговле оргтехникой, что лучше открыть там магазин женского белья. Александр Федоров: «Тогда никто этим не занимался. Мы сели, поговорили, после чего я поехал в Штаты, потому что знал, как там что делается, и закупил первую партию товара. Деньги на нее и помещение взяли из тех, что уже крутились в бизнесе, плюс что-то подзаняли». Из поездки в США Федоров привез и название магазина: придумал его в машине, по дороге из Вашингтона в Нью-Йорк.
Вначале в «Дикой Орхидее» продавались массовые марки (от $50 за комплект). Элитные появились в 1994 году, после того как Федорову на одной из европейских конференций производителей белья удалось заключить контракт об эксклюзивной дистрибуции в России торговых марок Millesia, Nina Ricci и Cotton Club. Еще одним фактором, привлекавшим покупателей, был интерьер «Дикой Орхидеи». «Сам магазин выглядел красиво, он был не такой, как остальные,– говорит Федоров.– Тогда вообще ничего не было, белье продавали в киосках, на рынках каких-то, в советских универмагах».
Несмотря на довольно высокие цены (средняя стоимость комплекта белья в «Дикой Орхидее» составляет $200–250), спрос был велик: магазин посещали жены «новых русских», деловые женщины, топ-модели, знаменитости. «Тогда негде было купить такое белье, только у нас»,– поясняет Юлия Питерская.
Уже через полгода компания открыла еще один магазин – в Центре международной торговли. «Место мы выбрали неудачно,– признает Федоров.– Это был типичный “совок”: недружелюбная охрана, старые, давно не видевшие ремонта интерьеры и т. д. В результате магазин нам пришлось закрыть».
Вторая попытка оказалась более удачной: в 1995 году появился магазин на Ленинском проспекте, а затем компания стала открывать одну точку за другой, инвестируя в расширение бизнеса всю прибыль. С течением времени к трем первым маркам добавились брэнды Christian Dior, Gianfranco Ferre, Givenchy и продукция других ведущих фирм.
Компания кое-как пережила кризис (осенью 1998 года падение продаж достигло 40%), однако уже через год удалось вывести обороты на прежний уровень. Для этого пришлось вполовину урезать зарплаты, сократить персонал, снизить цены. И отложить открытие сети более массовых магазинов, которую планировалось назвать «75B»,– это, по словам Федорова, самый ходовой размер женского белья. Она появилась только в 2003 году и под другим названием – «Бюстье».
Дикая орхидея сегодня
Первое, на что обращаешь внимание в офисе «Дикой Орхидеи»,– почти не видно мужчин. Соотношение где-то десять к одному, и это, считает Александр Федоров, еще хороший показатель: «В центральном офисе их довольно много – водители, специалисты по электронике, по обслуживанию и поддержке софта. А вот в магазинах мужчины – только охранники».
Сам глава «Дикой Орхидеи» в женском коллективе, похоже, чувствует себя вполне комфортно. По крайней мере, на вопрос, почему он занялся столь специфическим бизнесом, Федоров отвечает так: «Захотел и занялся. Хороший бизнес, мне нравится. Он красивый, приятный, симпатичный, я люблю женщин, женщины меня. Все здорово, все вместе. К тому же очень часто бизнесом для женщин руководят именно мужчины. Не знаю ни одной компании, которая занималась бы продажей или производством нижнего белья, где президентом была бы женщина».
Сейчас «Дикая Орхидея» – холдинг. В него входят ЗАО «Дикая Орхидея» (33 магазина, из них 22 в Москве, пять в Петербурге и по одному в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Самаре, Челябинске, Омске и Красноярске), ЗАО «Бюстье» (17 магазинов в столице), фирма «Бельэтаж», занимающаяся оптовой торговлей бельем, и стоковая компания «Бельевой базар» (два магазина в Москве). Дальнейшее развитие холдинга будет происходить в основном за счет ориентированной на массовый рынок сети «Бюстье», где комплект белья будет стоить от $50. По словам Федорова, в будущем на 50 салонов «Дикая Орхидея» должно приходиться 100 или даже 150 магазинов «Бюстье».
Александр Федоров рассчитывает открыть салоны во всех крупных городах России. Однако конкретных сроков пока не называет: «Очень многое зависит от наличия ресурсов – людских, финансовых, недвижимости. Допустим, объявим мы сейчас, что откроем 20 магазинов, а не сумеем найти для них необходимого количества помещений. Нам же простое помещение не подходит. Вот, к примеру… (Федоров показывает в окно своего офиса на невзрачное серое здание.) Можем мы там открыть “Бюстье”? Можем. А нужно ли это? Нет, не нужно. В торговом бизнесе есть три правила успеха: первое – это расположение, второе – расположение и третье – расположение. Найдем места – будем открываться, не найдем – не будем».
«Дикая Орхидея» является самой раскрученной маркой на рынке. По экспертным оценкам, рекламный бюджет компании составляет не более $400 тыс. в год – эти деньги идут на рекламу в глянцевых журналах и в «наружке». Несмотря на незначительный объем, реклама «Дикой Орхидеи» привлекает всеобщее внимание. В «наружке» такой эффект достигается при помощи точечного размещения – на щитах вдоль всех крупных магистралей и в центре города.
Способствуют узнаваемости марки и сами постеры, и рекламные модули, которые выглядят довольно лаконично: девушка в нижнем белье и название магазина. Согласно исследованию, проведенному агентством «ЭСПАР-Аналитик», в конце августа прошлого года щиты «Дикой Орхидеи», которых в тот месяц было всего 13, видели 50% опрошенных. И более половины из них (26% от общего числа) смогли правильно назвать рекламируемую марку, что является весьма хорошим результатом (среднее значение этого показателя по 250 кампаниям составляет 21%). Однако такой подход несет в себе и свои минусы: стоило создателям рекламы немного изменить изображение, оставив на нем только лицо девушки, как узнаваемость упала до 3%.
Федоров уверен: сила «Дикой Орхидеи» в том, что брэнд этот «очень энергичный, красивый, стильный». Немалую роль в поддержании такого имиджа играют сотрудники (вернее, сотрудницы) компании, которые должны полностью соответствовать образу «Дикой Орхидеи», то есть быть красивыми и «молодыми душой». Обычно новых сотрудников ищут по объявлению. Кастинг представляет собой несколько собеседований, последнее из которых до недавнего времени проводил сам Федоров. Возможно, именно благодаря такому тщательному отбору отток кадров из компании очень небольшой, а абсолютное большинство руководителей, включая вице-президентов, начинали с самых низких должностей: продавцов, операторов по вводу данных и т. д. Анна, продавец одного из магазинов «Дикая Орхидея»: «Я слышала о многих девушках, сделавших карьеру с должности продавца. Правда, лично знаю только директора нашего филиала – еще пару лет назад она работала на моем месте».
Федорова вполне можно назвать не только главным кадровиком, но и главным генератором идей в компании. «Довольно часто он выдвигает какую-то неожиданную идею, и все поначалу думают, что он белены объелся»,– рассказывает Юлия Питерская. К примеру, именно Федоров предложил нестандартное оформление офиса: около входа – небольшая открытая терраса, на ней несколько диванов, «чтобы можно было кофе выпить», чуть подальше – несколько летних столиков под навесом. Последняя «бредовая» идея Федорова – продажа белья в кредит.
P.S. Друзья, буду, признателен, если найдете минутку, для того чтобы оставить свой комментарий.
Работал в центральном офисе ДО. Александр Николаевич очень дружелюбный и приятный в личном общении человек, старается заботиться о простых сотрудниках. Нередко на обеде был его соседом по столу, так как в зале корпоративного ресторанчика нет отдельных столов для руководства. Может в любой момент зайти в кабинет – просто поздороваться. Но очень не любит если кто-то не выполняет его задания или плохо работает – мало не покажется во всех смыслах. Без него в офисе почти не видно людей в коридорах, как только шеф возвращается из очередной командировки – жуткая беготня и суета. Как то раз ехал на работу – передо мной соблюдая ПДД плелся спортивный мотоцикл. Подъехал к офису – перед мотоциклистом мгновенно распахиваются ворота. Оказалось – это Федоров, предпочитает на работу ездить на байке вместо лимузина с шофером. Лично я уходил из ДО с сожалением – нашел работу ближе к дому за не намного большие деньги..
[Ответить]
Когда я впервые услышала о компании, то очень захотела в ней работать, очень. Устроилась продавцом, так как в нашем городе на тот момент других вакансий не было, проработала 4 месяца и поняла, что рост карьерный в регионах невозможен
или трудно достижим, девочки по пять лет сидят на одной должности,очень хотелось познакомиться с самим Федоровым, он приезжал к нам в город, но в наш магазин даже не зашел, после всего этого, вывод пришел один карьеру в ДО надо строить в Москве!или Питере
[Ответить]
В кризис группа «Дикая орхидея» не смогла расплатиться с держателями облигаций. В конце 2009 года облигационный заем был реструктуризован путем обмена бумаг на новый выпуск (срок погашения — 2013 год). Но общая задолженность «Дикой Орхидеи» перед всеми кредиторами, по оценкам самого холдинга, достигла 3,4 млрд рублей. Из них 1,6 млрд рублей — обязательства перед Сбербанком. Сроки погашения займов перед ним переносились несколько раз. В результате сложных переговоров осенью 2010 года Сбер реструктуризовал кредит сети, продлив срок его погашения до 2017 года, получив в залог более 50% акций «Дикой Орхидеи».
Позже в качестве обеспечения также были заложены торговые марки холдинга, товар в обороте и вся недвижимость (четыре магазина, земля и фабрика в Смоленской области). 14 брендов, в том числе товарные знаки «Дикая орхидея», «Бюстье», «Дефиле», Сбербанк оценил в общую сумму 1,09 млн рублей. Участок в 8 га под Санкт-Петербургом — в 13 млн руб. Для пополнения оборота Сбербанк открыл «Дикой орхидеи» кредитную линию при условии, что холдинг переведет услуги эквайринга из «Русского стандарта» в «Сбер».
В компании сообщали, что переговоры о реструктуризации идут и с другими кредиторами. Однако ряд эксклюзивных поставщиков «Дикой орхидеи» (в их числе Roberto Cavalli, Kenzo, Argentovivo, Pleasure State, Emamo и др.), люксовые марки которых ранее были представлены только в магазинах сети, разорвали партнерские отношения с холдингом.
В начале апреля 2011 года две компании группы «Дикая орхидея» (ООО «Дикая орхидея» и ЗАО «Дикая охидея») инициировали свое банкротство, подав заявления в суд (в Арбитражный суд Смоленской области и Арбитражный суд г. Москвы соответственно). Кредиторская задолженность ООО «Дикая Орхидея» оценивалась в размере 2,3 млрд рублей. Стоимость ее активов не превышала 2 млн рублей. К ЗАО «Дикая орхидея» предъявлены требования кредиторов на сумму 3,6 млрд рублей, что в три раза больше стоимости активов. В конце августа в Арбитражный суд Москвы направлено заявление о несостоятельности головной компании группы (ЗАО «Группа «Дикая орхидея»). Ее долг перед кредиторами достигал 1 млрд рублей, а цена активов составляла 500 млн рублей.
В сентябре в один из районных судов Москвы поступил иск Сбербанка о взыскании задолженности «Дикой орхидеи» в размере 477 млн рублей с ее совладельца Александра Федорова. Основанием стали поручительства предпринимателя по кредитам холдинга. Тогда же в качестве обеспечительной меры суд наложил арест на имущество Федорова. На этой неделе, как стало известно «Маркеру», требования банка были удовлетворены судом. Сам Александр Федоров решение районного суда г. Москвы оставил без комментария. Говоря о «Дикой Орхидеи», предприниматель указал, что надеется достигнуть решения о реструктуризации долгов, после чего продолжит бизнес. «В холдинге есть несколько неработающих компаний, но одна работает. Если исключить финансовые проблемы, «Дикая орхидея» – технологически самая продвинутая компания», – сказал Федоров «Маркеру». При этом он не исключил изменений в структуре собствеников холдинга, пояснив, что в подобных ситуациях это неизбежно.
Группа «Дикая орхидея» включает в себя около 300 магазинов (271 — в России, 37 — на Украине). 33% акций ЗАО «Группа «Дикая орхидея» (головная компания сети) принадлежит фонду Wermuth Asset Management, блокирующий пакет — основателю компании Александру Федорову и членам его семьи, 16,6% — Михаилу Щеголевскому, остальное — менеджерам компании и другим физическим лицам. Оборот компании в 2010 году составил 3,6 млрд рублей.
[Ответить]